組織を大きくし、繁栄させるには？
組織を大きくし、繁栄させるには、
計画をたて、それを実行する際、自分勝手な人に対処する際に、グループの利益のために個人を犠牲にすることを決して躊躇してはいけません。
その組織が繁栄し、成功するためには、個人的な利害よりもグループをいかに繁栄させるかが、最優先になります。
高い信用を得るためには？
どれだけお金を持っているかではなく、『どういうふうにお金を使うか』で企業の信用は決まります。
『どれだけお金を持っているかで信用度が決まる』というのは全くの偽りです。
多額のお金とひどい信用を、同時に得ることがあります。
わずかな金銭と素晴らしい信用を、同時に得ることもあります。
ですから、「私たちの収入は低いままだから信用がない」というのは嘘なのです。
【ヴァリアントマネジメントカレッジ】
正しい財務計画を用い収益を増やす方法コースより
人が本来備えている無限の可能性を取り戻す！
「自分のため」だと、それほどパワーが出ない人でも、「家族のため」「社会のため」「人類のため」「困っている人のため」だと、パワーが出てくるような人が沢山いる。
トヨタグループの創始者、豊田佐吉は、旧式の生産性の上がらない機織り機で、長時間働いても豊かにならず、貧困にあえぐ母や郷里の人々を救いたい、あるいは「発明」によって、日本の産業を発展させ、日本を裕福な国にしたい、という動機に基づいて、すさまじい集中力を発揮して多くの発明を成し遂げた。
こういった話は、スマイルズの『自助論(self help)』の中で、大量に紹介されている。
一例として、イギリスの造園家ラウドンは、すでに18歳の時から翻訳などで社会的な業績を残したが、20歳の時、「私はもう20歳だ。人生の３分の１は過ぎたというのに、イギリスの人びとのために、私は何をしたというのだろう？」と日記に記している。
彼はその生涯において、造園や農業システムにおいて大きな業績を残したが、その社会貢献に対する責任感はすさまじい。
本田宗一郎は、資本金600万円の時に4億円の工作機械を輸入することを決断。「この機械は日本に必要だ。将来日本が発展するために。（借金が返せなくて、ホンダの）会社は潰れるかもしれないが、機械そのものは日本に残る。それは必ず、日本の産業界に絶対に必要だ」と言った。
彼の事業そのものにかける、動機のレベルの高さが伺える。
松下幸之助は、自分自身のためにもがんばったし、松下一族（妻の兄弟のサンヨー電機・井植家や、娘婿の正治氏、隠し子たちなど）のためにも苦慮したし、松下電器の社員、労働組合、販売店、顧客のためにも最大限、力になろうとしたし、「産業人の使命は貧乏の克服である」として、水道の水のように低価格で良質なものを大量供給する『水道哲学』によって、この世を極楽浄土にするという意欲を持って、世界に対峙した。
一つの単純な目標で突き進んだのではなく、人間としての、自然で多様な欲求に従って、人生を全うしていった。
個人レベル（単に金持ちになりたいとか、不労所得を得てハワイに住みたいとか）や、自分の家族レベルの動機だけで前進している人は多い。
しかし個人や家族レベルだけでなく、社会のために貢献したいという動機は、本来誰にも備わっているものである。
目先の生活に追われて、個人的なものを優先してしまうとき、自分自身の本来備わっている、社会的な責任感を、放棄してしまっている。
その責任感の放棄が、その人の本来の人間としてのプライド、社会人としてのプライドを放棄させ、結果として、「余裕があったら社会的貢献もしてもよいかな」というような平均的な社会人ができあがる。
本来の責任感を放棄したコストは、結構高くつき、その人の人生を、その分だけ少し、グレー色にしてしまっている。
そこを直視できる人には、多くの活力が取り戻され、骨は折れるかもしれないが、やりがいのある人生という最大の楽しみが用意されている。
実際、そこの責任を回復した人は、内向しにくくなり、意識が外へ向くようになり、非常にタフになる。
そうするとValiantな（勇気のある）人になる
悪い経営とその立て直し方
～悪い経営には以下の特徴があります～
１．請求書と現金の比率を比べた時、請求書の額が現金を上回っている。
２．収入を得るのではなく、借金をしようとしている。
３．収入を作るのではなく、資産を売却しようとしている。
４．新しい収入を得ようとするよりも、特に上位の立場から借金を集めようとしている。
５．他からの支援を求めている。
６．組織と顧客に対して愛情がない。
７．組織と顧客を支払い能力のある状態にしようとすると、抗議が起こる。
８．管理組織の上層部の指示に従わない。
～矯正するためには、下記に従う必要があります～
Ａ．最も判断や行動の基準を労働者を中心に考える、上級役員を見つけて異動する。
Ｂ．反組織の役員やスタッフを見つけて異動する。
Ｃ．組織で何が起こっているかに最も気を配っている人々を、上級のポストに就ける。
Ｄ．綿密な財務計画を要求して実行する。
Ｅ．その財務計画に反対する人々を、上級役員のポストから外す。（彼らはＡとＢで見落とされている可能性がある。）
Ｆ．無視されている指示や主要な計画を復興して、指示に従わせる。
Ｇ．組織で起こっていることに気を配らない人々を、将来役員に任命しないように十分注意する。
【ヴァリアントマネジメントカレッジ】
～役員としての基本コースより～
一度誓った忠誠を決して撤回しないこと
タイトルは、ヴァリアントマネジメントカレッジ、個人の高潔さコース、名誉の規律からの引用です。
19世紀半ば、圧倒的な欧米の経済力、軍事力に直面した時、日本人は一人として、自分の利益のために外来者と手を組んで、同胞たる日本人に敵対しようとしませんでした。
日本が経験したのと同じ危機や、災厄に直面した他の開発途上国の指導者の多くは、彼らの同胞の犠牲において巨額の個人資産を海外に作り上げましたが、このような行動に出た日本人は一人もありません。
武士が自らの特権を犠牲にして維新をやり遂げたこと、日本人が私心を持たないことに、駐日米大使ライシャワーは驚き、何度も繰り返し述べています。
英国の歴史学者トインビーは、
「彼らは、ほとんど崇高と言っていいほどの、高い自己抑制の境地に到達した。日本が独立を維持していくためには、自分たちが犠牲を払わなければならないと確信し、自ら進んでその特権を放棄したのである。」
と述べています。
敗者を許す寛大でおおらかな心と、自己を顧みず私心なく国のために尽くす精神、この二点は、西洋や中国とは決定的に違う日本人の美徳です。
役員の心得
役員は役に立つことが証明されるまで、条件付きで援助を受け入れ、管轄下の領域が機能するまで、その領域に対するコントロールを緩めないようにします。
ある程度の結果が出せるようになり、仕事が任せられるようになるまで、スタッフのトレーニングを行いながら、仕事を手伝わせ、何かあれば自分自身がスタッフの代わりに仕事をすべて処理します。
役員はスタッフのトレーニングをしながら、そのスタッフに仕事を任せ、上手くいかなければ、自分が前に出て仕事をして、またそのスタッフに仕事を任せ・・、ということを繰り返します。
ある程度任せられるようになると、自分は現場から退くということもできますが、スタッフが変わる可能性もあるため、いつでもそこに戻って立て直す準備をしておく必要があります。
役員の究極の証は、物事をうまくいくようにすることです。
【ヴァリアントマネジメントカレッジ】
～役員としての基本コースより～
社員全体のやる気を引き出す
人は、自分自身で決定を下すようにならない限り、責任を持って役割を果たすことはできません。
役員が仕事を奪ったり、自分で決定を下したりしてしまうと、その役割を担っているスタッフを、徐々に仕事から遠ざけることになるため、最終的に一人ですべての仕事を行うことになってしまいます。
そしてそのスタッフは、仕事に対して責任を持たない状態へと徐々に追いやられます。
これは役員の本当の機能と正反対の行為です。
できない人がいても時にはぐっと我慢して、見守ることも必要です。
そして、根気強くコミュニケーションをとり少しずつ、一人一人のスタッフを育てていくのも役員の役割の一つです。
【ヴァリアントマネジメントカレッジ】
～役員としての基本コースより～
